Kirjoittanut Kari U. Huuhtanen
Työelämä on tällä hetkellä kovassa murroksessa ja vaatii entistä enemmän itseohjautuvuutta ja hyviä vuorovaikutustaitoja. Tietyn aihealueen substanssiosaaminen ei välttämättä ole kaikilla aloilla riittävää, vaan ammattitaidon lisäksi vuorovaikutustaitojen merkitys korostuu ja syventyy jatkuvasti. Tekijän erilaisten työelämätaitojen osaaminen ja ennen kaikkea niiden merkityksen sisäistäminen työssä ja työyhteisössä on hyvin oleellista yrityksen menestymiseen alati koventuvassa kilpailussa. Työelämässä tuloksiin ja mututuntumaan perustuvan johtamisen on sanottu olevan menneen talven lumia. Työntekijöiden kyvykkyyttä tulisi mitata ja sitoa oppimisen vaikuttavuudella liiketoiminnan mittareihin. Näin kilpailussa voidaan pärjätä vielä vuosienkin päästä. Kyvykkyyden mittaaminen mahdollistaa nykyistä tarkempien ennusteiden tekemisen, mikä on liiketoiminnan tavoitteiden kannalta tärkeää.
Tunnistamalla omat vahvuudet ja heikkoudet työelämätaidoissa voi tehdä omasta työelämästään sujuvampaa ja itselle sekä ympäristölleenkin helpompaa, varsinkin jos sattuu toimimaan ns. esihenkilötehtävissä. Kukaan ei ole seppä syntyessään, mutta työelämätaidot luokitellaan yleispäteviksi taidoiksi, joita on mahdollista kehittää myös oman työelämän aikana. Taitojen kehittäminen ja henkilön kehittyminen tietysti edellyttää myös sitä, että kykenee avoimin silmin ja rehellisesti suorittamaan ns. itsetutkintaa.
Enää työympäristöissä ei toimi perinteinen ”minä tiedän” -mentaliteetti, kyseisellä työelämäotteella saa oman kengän omaan nokkaansa ennemmin tai myöhemmin. Kaikkea ei siis entisen pienyrittäjänkään tarvitse omaa yritystä kasvattaessaan tehdä ns. ”kyynärpäät savessa”. Osaamista voi vaikkapa ostaa. Mikäli kassa ei kestä kiinteitä kuluja, niin muuttuvillakin asia voidaan hoitaa. Vakituisen tekijän asemesta konsulttia peliin – ammattitaitoista sellaista. Olen viime aikoina päässyt seuraamaan läheltä erilaisia työyhteisöjä ja jossain määrin myös yllättymään ns. työelämätaitojen ja yritystoiminnan ylläpitämiseen liittyvän osaamistason puutteesta sekä suoranaisesta jälkeenjääneisyydestä. Kyynärpäät savessa -tekijöitä ja minäkeskeistä johtamista löytyy yllättävän paljon varsinkin ns.pk-yrityksissä. Asiassa ei tarvita erillisiä tutkimisiakaan, sillä nämä yritykset on helposti tunnistettavissa mm. työntekijöiden vaihtuvuudesta. Varsinainen työvoimapula ei ole lainkaan niin suuri ilmiö, mitä julkisuudessa annetaan ymmärtää. Useimmiten kyse on työhön tai vastuuseen nähden alimitoitetun palkkauksen ja ammattitaidottoman tai sisäänpäin lämpenevän johtamisen puutteista tai siitä surullisen kuuluisasta ansiosidonnaisesta tuloloukusta. Nykyihminenhän ei viihdy työpaikassa, jossa odotetaan tai edellytetään sitoutumista puoli-ilmaiseksi 24/7 tai kellotetaan puheaikoja sekä mitataan lounastaukojen pituutta sekunnin sadasosan tarkkuudella, vaikka olemassa olevat tekniset ratkaisut sen mahdollistavatkin. Stasin johtamismallien tulisi löytyä vain historiankirjoista, ei nykytyöyhteisöistä – edes tehokkuus- tai toiminnallisuusmittareiden alle piilotettuina.
Yrittäjän rooli on toki moninainen, joskaan ei mielestäni kuitenkaan niin hankala ja vaativa, kun monesti annetaan julkisuudessakin ymmärtää. Kun vielä saamme verotuksen ja vakuutusyhtiöt ”ruotuun”, niin yrittäminenkin alkaisi Suomessakin olla aito palkkatyön vaihtoehto. Pienyrittäjä on usein itse mukana yrityksensä päivittäistoiminnoissa ja tuntee alansa sekä tuotteensa, kuin ”omat taskunsa”. Tätä vahvaa ammatillista osaamista tarvitaan menestymiseen. Palvelua tai tuotetta ei voi myydä eikä saavuttaa vahvaa markkina-asemaa, mikäli perusasioita ei tunneta eikä osata esim. selvittää asiakkaalle myymänsä palvelun hyötyä tai tuotteen toiminnallisia ominaisuuksia. Mikäli yrittäjä ja/tai yritys kuitenkin sattuu olemaan kasvuhakuinen, on tässä vahvassa osaamistasossa myös omat riskinsä. On tavallista, että yritys ja/tai yrittäjä ”sokeutuu” omaan osaamiseensa ja alkaa pitämään itseään, tuotteitaan tai palvelujaan ylivertaisena muihin vastaavien palvelujen tuottajiin. Tässä yhteydessä myös usein punnitaan tuo itsensä ja yrityksensä kehittäminen. Jos huonosti käy, niin yritys ei tunnista heikkouksiaan ja hetken aikaa kasvukäyrä näyttää hienolta ja hulppealta, mutta ”arjen” koittaessa ja asiakkaiden sekä kilpailijoiden havaitessa nämä kehityskohteet alkaa markkinat hiipua ja alamäki on varma. Viime kädessä kukaan ei ole kiinnostunut yrityksen olemassa olemisesta, mikäli vastaavaa tuotetta tai palvelua on saatavissa muualta, suurin piirtein samalla vaivannäöllä. Kaikella tulee olla lisäarvonsa.
Itse pidän yrityksen ja yrittäjän yhtenä toiminnan peruspilareina mm. omien toimintaprosessien tuntemista. Valitettavan useassa tapauksessa kuitenkin yrityksen käytänteet ja ns. ”totutut toimintamallit” ovat aivan eri näköisiä, kun yritysjohto luulee niiden olevan. On joskus toiminnan alkuvaiheessa annettu toiminta- ja työohjeita ja vuosien saatossa luotettu siihen, että näin yrityksessä myös toimitaan. Mikäli ei toimita, niin aloitetaan ns. mikromanageeraaminen. Yrittäjän tai lähiesihenkilön toimesta halutaan ohjata kaikkea ja kaikkia, jolloin porukka ”kypsähtää” ja työmotivaatio, teho sekä laatu työn tekemisessä kärsivät. Myös sairastuvuus lisääntyy ja työt kuormittavat aiempaa enemmän juuri niitä korkean poissaolokynnyksen omaavia tai ”muuten vaan” hyviä työntekijöitä, jotka ovat juuri se yrityksen arvokkain pääoma. Vaarallisinta ja todennäköisintä tämä on silloin, kun henkilöstö on päässyt muodostumaan tuttavista, kavereista, kaverin kavereista tai uskon sisarista ja veljistä. Kukaan ei tarkoita pahaa, mutta toimintamallit vaan pääsevät vuosien saatossa vääristymään.
Henkilöstöä rekrytoitaessa käytetään ”kiireiden” ja oman osaamattomuuden vuoksi esim. rekrytointifirmaa, jolle asetetaan ns. yleisluontoisia raja-arvoja vaikkapa jatkoon pääsevän osaamistaustasta, ikätoleranssista ja esiintymistaidosta. Tavallisesti parhaat osaajat jäävät näin saamatta. Rekrytointifirmaa kiinnostaa lähinnä raha ja valittavan henkilön oikeita osaamistasovaatimuksiakaan ei oikein tiedetä, koska ala ja alaan liittyvä työlainsäädäntö voivat olla kyseiselle rekrytointiyritykselle vieraita. Esikarsinnassa parhaat, varsinkin iäkkäämmät ja ne motivoituneimmat parhaat jäävät peränpitäjiksi prosessissa.
Rekrytointivaikeuksien tai mainitun henkilöstön heikon saatavuuden vuoksi pk-yritys alkaa itse hoitamaan rekrytointeja. Tuotteet ja palvelut tunnetaan, mutta käy kuten muidenkin päivittäistoimintahaasteiden osalta – mitään ei ”kiireiden vuoksi” ehditä hoitaa kunnolla, eikä tunnusteta edes itselle, että näin voisi kiireessäkin toimia. Lähdetään alittamaan toiminnassa aitaa sieltä, missä se on matalin. Rekrytoinnissa tämä tarkoittaa kompassilla rekrytointia. Toisin sanoen juuri niiden kavereiden, kaverin kavereiden tai uskonsisarien ja -veljien rekrytoimista tyyliin – tuon tunnemme, se on hyvä tyyppi. Kuitenkaan kyseisellä henkilöllä ei ole tarvittavaa osaamis- tai asennetasoa, eikä tämä laadullisesti välttämättä edes sovi yritysympäristöön. Lisäriskinä on tällöin myös henkilön näköalattomuus kyseiseen yritystoimintaan. Hän kuuntelee kerrotun, uskoo siihen ja ns. sisäpiiri yrityksessä vain vahvistuu. Yrityksen toiminnan ja tulevaisuuden näkökulmasta tämä on yksi heikoimmista vaihtoehdoista. Toki ns. sisäpiirin toiminnalla ja saman piirin verkostoitumisella tullaan hetken aikaa toimeen, mutta ei kyseisellä toimintamallilla mitään ikiliikkujaa rakenneta, ei ainakaan kasvavaa sellaista.
Yritykseen tulee saada osaamista usealta eri sektorilta. Kun tämä osaaminen saadaan kokonaisuudessa täydentämään toisiaan ja valjastettua yhdessä toimivaksi kokonaisuudeksi, alkaa tulostakin tulla. Valitettavan usein olen törmännyt ennemminkin eri ammattiryhmien keskinäiseen vastakkainasetteluun. Myyjä haluaa myydä ja toimittaa, mutta ei millään ymmärrä sitä, että kaikella on aikansa, varsinkin laadukkaan logistiikkaketjun tuottamisella. Kuljettaja haluaa viedä tavaraa, mutta ei millään ymmärrä vaikkapa oman siisteytensä, käytöksensä tai ulkoasunsa merkitystä asiakkuuksien hallinnassa, hän puhuu logistiikasta, mutta ei ymmärrä sitä kokonaisuutena, vain kuljetus- tai varastointisuoritteena. Huoltohenkilö haluaa kovasti keikalle korjaamaan ja huoltamaan, mutta ei millään ymmärrä sitä, että saatuaan asiakkaalta vikakuvauksen varaosat tulisi olla ensimmäisellä käyntikerralla mukana, asiakas ei halua edestakaista ajelurumbaa seurata. Huoltotoimien jälkeen ei huolletun laitteen tiivisteidenkään tarvitsisi vuotaa. Talouspäällikkö haluaa saada laskut nopeasti kuittaukseen ja ostojenkin pitäisi olla halpoja, mutta ei millään ymmärrä raha- ja reaalivirtojen toimivuuden ja vaikutusten eroa yrityksessä, kirstun päällä on hyvä istua. Toimitusjohtaja haluaa johtaa ja onnistua johtamisessaan, mutta ei millään sisäistä työhyvinvointiin liittyvän panostuksen aitoa merkitystä. Työhyvinvointiin kuitenkin liittyy yksilön onnistuminen, osallistaminen ja materiaaliset tarpeet. Työhyvinvointi ei välttämättä ole sitä, että kaikilla on kivaa.
Osaamisen mittaaminen ei valitettavasti onnistu kompassilla. Kompassin avulla saamme suunnistettua tarkastikin kohteeseen, määränpäästä löytyy ehkä juuri se samanmielinen, mutta kompassin lisäarvo päättyy kuitenkin kohteen löytymiseen. Kaikilla meillä tulisi olla työelämässä paikka – oikea paikka. Tälläkin hetkellä hyvin usea paikka on avoimena tai haussa. Johtuuko se siitä, että ei osata vai ei haluta onkin jo toinen tarina.
Lähteet: Työelämä
Huuhtanen 